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以下为严介和的经典语录部分整理: 1、今天有朋友问起,我风雨兼程地一路走来,让我最有成就感的是什么。我说,那莫过于我受到的巨大争议。最优秀的人,受到的争议总是最多的:历届美国总统,支持率都在40%左右,60%的人是反对他的。因为思想超前、敢于创新,优秀的人必然得不到大众的理解,因为创新就是违规,创造就是破坏。然而能够推动社会进步的,恰恰就是这些争议最大的、优秀的群体!真理往往掌握在少数人手里,如果掌握在大多数人手里,那还有真理可言吗? 2、如何做总裁?很多所谓的教授,教管理的没做过管理,教工商的没经过商,还诠释一大堆正确的废话!企业是做出来的,不是讲出来的,没有体会就拿背会的东西去教,这不是误人子弟吗!优秀的都是简单的,而不代表简单的都是优秀的;告诉大家,想做一流的总裁,只需牢记9个字:“善经营,懂业务,会管理”。 3、拥有了健康不等于拥有了一切,失去了健康等于失去了一切。想拥有阳光的事业、阳光的生命,必须要有健康的体态、健康的心态;相对而言,高端人士和从事脑力劳动的群体:心态比体态重要;一线工人和从事体力劳动群体:体态比心态重要。不论是哪个行业,哪个群体,我都祝大家身心健康。 4、人生该如何成功?成长于苦,成熟于熬,成功于亮。也就是苦熬到天亮。回望历史,不难发现值得敬佩的人物,都有一个共同特点,即:伟大的都是熬出来的。人生的卡斌引尖,就在于此:卡—能上能下;斌—能文能武;引—能屈能伸;尖—能小能大。 5、中国教育的失败就在于教得多,育得少;从而出现了文化上的文得多,化得少;最终导致社会官商学各方面领导的领得多,导的少。教是填鸭的传承 ,育是自发的创新;文是背会的知识,化是体会的智慧;领是被动的跟随,导是主动的向往。真正实现“教育,文化,领导”,我们的社会才会更有希望! 6、我们现在很多年轻人,只想着飞起来,不落地,只懂进不懂退,只懂上不懂下,这样的人是不会成功的,这跟跳舞是一个道理——一个优秀的人亦是卓越的舞者,舞者的舞步时而抬脚,时而落地,舞至高潮也不乏跳跃,但舞蹈之美在于有起有落,只有落地,我们才踏实:地,是一切生命之本! 7、十年前谈“一流企业做文化”,大家都不理解,文化能当饭吃吗?能当衣服穿吗?现在不一样了,大家都愿意谈文化。一个好的企业文化,内涵隽永,能够支撑企业在湍急的大浪淘沙中,立于不败之地;一个好的企业文化力对员工的同化力、穿透力无处不在!因为文化是根、文化是源,有了根有了源,生命才能永续! 8、成功与失败往往是差之毫厘,却失之千里。而世界上偏偏就分这两类人:一种是失败的人,喜欢谈“命”,总说自己命不好;一种是成功的人,喜欢谈“运”,总说自己成功是因为运气好。一个是为失败找借口,一个是为成功找谦辞。其实,成功的关键,往往和命运无关,而是机会来临时,你到底有没有准备好。 9、给想成功的人一些心得:行之以躬,不言而信;非知之艰,行之惟艰;知足常乐,知不足常新;博学笃志,切问而近思;得志不骄,宠辱不惊;事在四方,要在中央;大成在德,小成在智;想:要壮志凌云,做:要脚踏实地。 10、想要在事业的道路上成功,必须有可持续的激情与智慧,而成功之后,则应该少几分激情,多几分从容与淡定;少几分智慧,多几分善良与慈悲。锐气藏于胸、和气浮于面、才气行于事、义气施于人,这样的人才算得上做人做事都走向了相对成功。 11、一流商人:精明+厚道;二流商人:精明+精明;三流商人:厚道+厚道;伤人的商人:真精明,假厚道。一流商人——先要脸后要钱;二流商人——既要脸又要钱;三流商人——先要钱后要脸;伤人的商人——只要钱不要脸。 12、企业如何做好加减乘除,成就大精强优,关键在于解放思想;思想保守,一成不变,那企业最终会走向无可奈何花落去。如何解放思想:放心放胆,放宽放活,放手放开!意识形态上放心放胆,政策层面上放宽放活,执行力度上在放手放开。做到这6放,胆子大一点,步子快一点,企业才能与时俱进,永续辉煌。(以上语录均摘自严介和个人微博)
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1942年出生,出生于广东顺德。 1968年5月,他和23位居民集资5000元,创办了“北街办塑料生产组”,生产药用玻璃瓶和塑料盖,后来又转产发电机的小配件等,何享健背着这些小玩意走南闯北找市场,培养了异常灵敏的市场嗅觉。 1980年开始制造风扇,进入家电行业; 1992年毅然推动美的进行股份制改造。 1993年在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司; 1997年推动事业部制改造,为集团“二次创业”奠定了坚实的基础; 1999年在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”; 2001年完成了公司高层经理人股权收购,进一步完善现代企业制度。何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀 *** 员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。如今美的集团拥有总资产90亿元,累计纳税30亿元,美的商标品牌价值达378.29亿元。美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。 2002年实现销售收入150亿元,出口创汇3.3亿美元。 2003年开始进军汽车制造业。2005年,美的集团整体实现销售收入达456亿元,同比增长40%,其中出口额超过17.6亿美元,同比增长65%. 2007年,美的集团整体实现销售收入达750亿元(其中海外营收31.2亿美元),在最近揭晓的“2007年中国最有价值品牌”的评定中,美的品牌价值已从2004年的201.18亿元跃升到378.29亿元,位居全国最有价值品牌第七位。 他热心慈善事业,近年美的为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值8000多万元,上交税收总额逾90亿元。正是这种高度的社会责任感为美的赢得了“最佳责任企业”的殊荣。在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上,广东美的集团排在第30位,是佛山市唯一上榜的慈善企业。   年谱   1968年,带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。   1980年,开始制造风扇,进入家电行业。   1985年,进入空调业。   1992年,成立美的集团,并进行内部股份制改造。   1993年,美的集团在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。   1997年,推动事业部制改造,为集团“二次创业”奠定坚实基础。   1999年,在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”。   自2000年4月起,担任美的公司控股股东董事长及总经理。 美的集团何享健:将稳健和低调进行到底  很少接受媒体采访,远离公众,信奉“少说、多做、悄悄干”原则,何享健带给美的是稳健、少浮躁、多现实。 2008年是改革开放三十年,而何享健的创业史已经整整四十年。 四十年的时间,美的已经从当初生产塑料瓶盖的街道小工厂发展到年销售额接近900亿元的家电巨头,也是在2008年,有机构找美的联手收购美国家电巨头GE,66岁的何享健却没有同意。 何享健说,目前中国企业根本没有能力整合GE这样的企业,还是老老实实做贴牌比较现实。 “对于企业扩张,我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”这正是何享健管理企业的座佑铭,“宁可走慢一两步,不能走错半步。” 但低调的美的在2008年却进行了两次重大资本运作,年初,美的电器用16.8亿元收购小天鹅,成为国内仅次于海尔的第二大滚筒洗衣机产能基地。7月2日,美的又宣布牵手美国空调巨头开利,共同拓展海外市场。 在收购兼并如家常便饭的家电行业,素来稳健经营的美的却在收购兼并上命中率极高,迄今十余起大手笔收购对象,无一不是业界称雄一方的诸侯——东芝万家乐、华凌、荣事达、小天鹅??令人惊奇的是,这些当时濒临死亡的企业竟然依靠美的而全部起死回生,实现了双赢。 何享健对自己的收购手笔十分得意,收购华凌让美的进入冰箱行业,并购荣事达则扩张了美的冰箱产能,同时切入了洗衣机业,收购小天鹅帮助美的确立洗衣机的行业地位,收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。 美的把所有的收购兼并都将围绕白电业务,把规模做大,把产业做大,把区域布局更合理。何享健一直认定中国白色家电的市场需求很大,能做好白色家电就已经很不容易。 “早些年,很多人动员我去搞黑电,搞手机,我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业,我们现在肯定会失败。”何享健的经营理念十分清晰,从不乱搞多元化,他早就断定美的不具备搞多元化的能力。 整个2008年,何享健都被盘问到接班人的问题,但何享健态度很坚决,一手将美的带到如今的他从未有过让美的姓“何”的念头。在九成民营企业都为家族企业的中国,美的集团的决策层里并没有他的亲属。“一个都没有,”何享健强调,美的集团最后的CEO都会是职业经理人,家族只是一个股东。 何享健一直努力淡化自己的领袖形象,因此现在代表美的抛头露面的大都是方洪波、黄健,何享健依然习惯性的低调,不喜抛头露面。 改革开放三十年,多少企业起起落落,但何享健“宁愿走慢一步两步,也绝不能走错半步。”美的规划在2010年白色家电业做到亚洲前两位,全球前五位,进军世界500强企业。虽然只有两年时间,但对于何享健来说,这依然不是冒进的。 美的集团方洪波思想的四个关键词 在刚刚过去的2008年,美的集团全线产品的销售额达900亿元,这距离美的突破1000亿的2010年目标(看来有望提前实现)仅咫尺之遥。 曾几何时,这只是一个很可能被对手吞并的企业。资料显示,1997年,在中国空调市场排名前三的是春兰、华宝、格力,而刚刚进入空调不久的科龙和海尔也蓄势发力,只有美的空调销售下滑,排在全国第六位左右。据说,当时顺德市政府有意让科龙集团兼并那时处于危机时刻的美的。 回过头来再看这些品牌的现状:春兰处于全面亏损的状态,华宝空调于1999年被科龙集团收购,科龙集团又于2006年底被海信集团收购,发展得不错的格力电器2008年销售额也仅300多亿元,与现在的美的似乎不能同日而语。 再看看被列为中国跨国企业代表的海尔、联想和华为的年销售额,它们分别是1220亿、164亿美元(约合人民币1148亿元)和170亿美元(约合人民币1190亿元)。很显然,900亿距离它们也并不太远,不同的是,美的没有进军世界500强的豪言壮语,也没有中国标杆企业的美丽光环,而是一直在默默地规划并完善着企业自身的发展格局。 站在这个格局的背后有两个男人,一个是美的集团董事局主席何享健,另一个就是美的集团董事局副主席、总裁方洪波。 何享健是一个地地道道的广东人,他低调、谨慎、稳健,信奉 “少说、多做、悄悄干”的原则。而由何享健一手提拔起来的方洪波同样是一个低调得让人抓狂的人。 近年来,方洪波几乎拒绝接受任何一家媒体的采访,也极少露面于国内各种经济论坛。他斯文、儒雅又带着点淡淡的忧伤气质,与美的品牌对外展示出来的阳光、明净、强势的形象形成了某种强烈的反差,这使方在外界看来显得愈发神秘。 方洪波自称只是一个“打工仔”,是企业的保姆,近几年来,美的发展得越来越红火,他却没有因此变得高调起来,而是仍然习惯于隐藏在幕后。我们搜集了很久关于方洪波的资料,结果发现见诸于网络或报端的报道廖若晨星。 而实际上,他2003年便入选《经理人》杂志十大“新生代企业家”,可称得上是广东新生代企业家的代表人物,该杂志把新生代企业家形象地称为“386的一代”,即30多岁,出生在1960年代以后,“文革”之后上大学,1980年代开始起步,在1992年以后市场经济逢勃发展的大潮中飞速成长,迈入新生代企业家行列。 长江商学院经济学教授周其仁说过,“改革开放30年最大的结果之一是企业家阶层整体性的浮现与成长。”与张瑞敏、柳传志、何享健等老一代企业家相比,新生代企业家往往都是时代的幸运儿。他们成长在市场经济环境下,多数已不必受到传统计划经济企业管理体制的束缚,有的是在已经完成现代企业制度改造里,顺着现代企业职业经理人的制度安排,快速地成长为公司的CEO. 新生代企业家与老一代企业家相比,在综合素质、价值取向与经营视野等方面存在着明显的不同。如果把“狼图腾”看作是老一代企业家的缩影,那么新一代企业家就是“知识图腾”,他们“年轻、学历高、技术高、管理起点高”。随着社会环境的变迁和企业体制的变革,“新一代企业家不再充当创造传奇的英雄角色,而是更多地充当战略制定者的角色、管理维护者的角色。他们依靠的,是群体的智慧和整个体系的力量,而不是原始的个体生命驱力。”而在英雄式的老一代创业者持续推动行业发展、新生代的传承者渴望成就自己事业的新老交替中,企业家精神,正成为这个群体成长与壮大过程当中不可或缺的钙质。 我们试图理出他的经营智慧,结果发现这样四个关键词:管理、效率、时尚、战略。 管理 方洪波认为,企业的核心能力根本要落到“管理”两个字上。他说,“管理说起来很虚,但它是看得见摸得着的。” 2003年,在接受某杂志采访的时候他说,“营销的背后是管理”,“管理是竞争力最根本的来源”。 1997年,上任国内营销公司总经理伊始的方洪波提出营销要“从个人销售向体系营销转变”,强调企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。2001年8月,方洪波当上事业部总经理之后就开始抓管理工作,强调管理出效益,结果成效非常突出,美的空调的利润大大增加,存货大为减少。 后来,一些专家对此给予了高度评价,正是方洪波这个营销理念改变了美的陈旧的营销格局。以前,因为营销资源为个人所控制,所以如果要换一个经理,却不能让这个经理知道,只能秘密派一个人去当经理,然后慢慢地替换掉原任经理。基于此,方洪波在转变美的的个人销售体系上做了大量的工作。 在自己的博客上,方洪波写了这样一段话: 我所追求的四种管理境界: 第一是“全我”——全身心地投入工作,鞠躬尽瘁; 第二是“有我”——体系建好之后我无处不在,人人都能感到我的威信和赋予他们的权利; 第三是“忘我”——让体系自动运转,无论我身处远近或消失,它都可以健康运作; 第四是“无我”——个人从有所图到无所图。 这是他博客上唯一一篇博文,也许能达到如此的过程,对他来讲就是一生的体验。 从“全我”到“无我”是一个漫长的过程,其间伴随着制度体系的建立。万科集团董事长王石曾说,“我从来不培养接班人,我是培养团队,我是建立制度,我是树立品牌。这个团队怎么建立?我觉得团队是综合性的。团队建设当中,需要把握的第一点就是制度。”正是因为万科建立了一个现代企业制度,王石可以离开公司两个月公司还照常运转。方洪波表示,他很崇拜和欣赏王石,王石把生活和工作合一了,这也正是他所向往的境界。 著名管理大师詹姆斯。柯林斯也指出,伟大的公司要造钟,而不是造时。“造钟”就是建立一种机制,使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展,而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范,企业必须越来越依靠一个好的机制,包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。 在美的,方洪波就是这样一个造钟的人。他主张“知行结合,知行合一”的管理理念,并推行六西格玛的管理模式。六西格玛作为一种循环管理模式,是提升企业竞争优势的最有效度量。这种管理模式以数据和事实为依据,以顾客需求为导向,以流程管理为重心,以主动预防为根本,以追求完美质量为目标,使企业获取显著的成本优势和差异化优势。 对于“无我”,有两种解读。一种是就企业制度而言的无我,另一种就团队精神而言的无我。在企业制度面前,方洪波追求无我镜界,在企业和团队面前,方洪波同样学会了“隐身”。“方洪波是一个非常聪明的职业经理人,他非常能摆正自己的位置,能够很好地处理自己与企业的关系,他也是中国家电业较为罕见的一位没有受过争议的经理人。他做事高调,但为人低调,任何时候都把自己隐藏在美的的光辉之下。”财经评论家洪仕斌在接受记者采访时表示。 尽管方洪波在美的已是战功赫赫,但他从未居功自傲,一直以来都行走于谨慎做人和大胆做事之间,他内敛、忠诚、能干。可以想象到的是,即使有一天方洪波离开了美的,他的精神理念也将永久地深植于那片土壤之上。 效率 由于金融危机的继续蔓延,中国家电行业不可避免地受到影响,在2008年出现了整体下滑趋势。2009年初,方洪波在接受媒体采访时表示,“2009年1~6月空调业形势估计比2008年还差”。 对于如何克服困难,方洪波说,“现在我们要转变为‘效率驱动型’。”所谓“效率驱动型”即不能单靠规模,而要回归到如何降低系统、降低成本、提高效率的根本上,比如,以前一个工厂1000人,现在能否降到500人;以前资金一年周转3次,现在能否变成5次;以前运营资金1个亿,现在能否降到5000万;交货期能否从50天减少到30天,让汇率风险、原材料跌价风险降低;以前大规模生产,现在推广直流变频技术和产品;以前是OEM(贴牌生产),现在为ODM(原始设计商)。总之,既要降低成本,也要向价值链高端移动,双管齐下,才能整体提高效率。 方洪波坦言,美的以前盈利模式是“要素驱动型”,靠大规模、低成本盈利,但是到了今天,以往国内空调市场爆发性增长、国外大量空调订单向中国转移的前提已经没有了,国内市场低迷,国外订单减少。以前中国的土地、劳动力便宜,但现在连这个条件也没有了。 然而,不仅生产要讲效率,营销也要讲效率,而实现“有利益地满足需要”的快速高效进行,才称得上是“效率营销”。这种理念在方洪波早年的管理中就有所体现。 1997年,为了筹建营销体系,方洪波当初都是亲自到人才市场选拔人才,本来学的是历史,此时却像老中医,望闻问切,把人琢磨得“底儿透”。每批招收的人不超过15名,一年下来,疯狂的他在全国各地整整招了19批,培训了一批年轻的“小虎队”。1998年,全国空调大战拉开序幕,方洪波组建的营销军团,做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强,达90万台,增长速度是200%,美的借此不仅解除了危机,还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。 时尚 按方洪波的说法来说就是老板是企业的母亲,企业是老板的孩子,而他这个职业经理人,自然就是企业的保姆。 不过,方洪波这个“保姆”的风格是时尚的、国际化的,这不仅体现在他对“孩子”管理的风格上,其本人也是时尚的先锋:每年至少要换一只新款手表,也可为追求潮流把黑发染成黄色,欧洲旅行更是他的家常便饭…… 在方洪波这个时尚达人的带领下,美的这个“孩子”想不时尚也难了。从接手空调营销那天起,方就开始为美的注入时尚的形象定位,试图打造“年轻、有活力、时尚品位”的形象。而在传播上,方洪波更是坚持自己的风格,在一些传播形式上包括平面、终端、店饰,美的都强调清新的风格,追求品位,不搞低俗化、庸俗化的东西,不追求新闻炒作。 早在1995年,方洪波的时尚观念就已经充分显露。当时方洪波刚刚跳出以文字为生的固执想法,担任美的空调广告科科长,便操作了一个让全中国人瞩目的美的广告:说服老板何享健,投入一大笔资金,使正处青云直上阶段的巩俐代言美的,“美的生活美的享受”迅速流传开来。方洪波认为这绝非是体现在所谓的小资情调上,而是在对产品品质和形象的清醒认识上。 2002年底,方洪波代表美的在上海浦东与韩国影星全智贤正式签约,由“野蛮女友”出任美的空调2003年形象代言人。方洪波直言,全智贤青春、时尚、国际化的气质和美的产品的定位相吻合。 时值2008年奥运营销的大好时机,美的又引入了国家跳水队来代言,跳水运动员身上所体现出来的青春和活力气息,也同时注入了美的品牌,让美的品牌显得更青春、更鲜活、更有时代感。 “明星代言最便宜”,有营销专家如是指出,用明星做广告不仅能体现品牌实力,如果创意制作得当,还会特别吸引眼球,大量节省播放费用。 不可否认的是,美的空调在全国销量首屈一指,除了明星在品牌传播中所起到的名人效应外,别出心裁的广告语也起到了推波助澜的作用。从“美的生活美的享受”到“原来生活可以更美的”,无不在消费者心目中留下了深刻的印象。另外,美的还有一系列配合单个产品宣传的广告语,如“美的空调冷静星,享受真实每一度”、“如果我们所售空调同时开动的话,全球气温将下降几度(夏季)”,这些广告语时尚、简洁、明快,并以产品利益中可以看到和感受到的直接结果作为诉求,引起了消费者的注意和喜欢。 战略 然而,无论是管理,还是效率,抑或是时尚元素,这些都还不是方洪波最有力的杀手锏。他还有另一个秘密武器,那就是战略远见。或者可以这样说,正是战略眼光使方洪波成为一个真正意义上的新生代企业家。 他曾指出,判断一个人能否成功,首要的一点是看他有没有企图心,有企图就要有远见。胡雪岩也讲过:你心里装着一个县,你就可以做一个县的生意;心里装着一个省,就可以做一个省的生意;你心里装着全国,就可以做全国的生意。 一次在南京大学的演讲上,方洪波说,“中国企业为什么容易失败?无论原因有多少条,我个人认为最基本最简单的原因就是管理的失败。其中最根本的是战略管理。战略管理是追求可持续发展的能力,没有战略管理的能力,就没有未来的企业。” 他认为战略管理的能力表现在这样几个方面:首先是战略思考的远见;其次是战略思考的框架;另外,就是战略规划的坚持。 翻开美的的成长史,我们会惊讶于其发展神速,尤其是上个世纪90年代以来的变化,更是让人瞠目结舌。1992年,美的营业额3亿元;2002年,160亿;2008年,900亿…… 而这与何享健和方洪波两代掌门人的战略管理是分不开的。 战略管理大师迈克尔。波特指出,战略的本质是抉择、权衡和各适其位,即为你准备达到的目标设定界限。一个没有战略的企业什么都想尝试。美国的西点军校自1802年建校以来,只有一门课一直是课程计划中的主课:阅读地图;战略就是为企业制图;战略勾画出一块领地,企业力求在这一领地做到最好。 不可否认的是,在企业战略规划方面,美的做得非常成功。某种程度上看,专业化战略正是美的起飞乃至高速成长的一大法宝。而用方洪波的话来说就是,美的对要做什么很清楚,即家电制造业以及相关家电产业的完善,从做空调整机生产延伸到压缩机领域,从微波炉延伸到磁控管,相关产品很多,但没有偏离过家电这一主线。 进入到21世纪以来,家电行业的竞争形势日益严峻,而别的行业新的市场机会不断涌现,美的的资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后,美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策,进入压缩机、机械等多个相关行业,实现相关多元化发展,以扩大公司的发展版图。 通过美的近几年来的发展动作,美的这样一个发展格局已初步形成:产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化,而方洪波和他的团队也正在为把美的打造成为市场全球化、营销本土化、管理国际化的世界级企业而不懈地努力着。 链接 “何方配”&“柳杨配” 方洪波已是家电业的“打工皇帝”,是许多人顶礼膜拜的偶像,然而方洪波可学,又可能学不来,因为他的成功除了其自身的行为典范外,也离不开美的老板何享健选贤任能的宽广胸怀。 何享健与方洪波的组合,可称中国老板与职业经理人 “龙虎配”的样板,在中国企业界,像“何方配”这样的老将少帅组合,还有联想的柳传志与杨元庆。 在联想2000财年誓师大会上,柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆,伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是:年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。这一年,同样有一位来自安徽的年轻人在吸引着众人的眼球,他就是时任美的集团空调事业部总经理的方洪波。 方洪波和杨元庆作为中国企业少帅的代表人物,有着颇多共同之处。他们不是企业的创始人,但是在职业生涯早期加盟企业,深深习得老帅的成功精髓,同时又在某些领域立下汗马功劳。因此身上带有浓厚创业者色彩,这与老帅们在精神上达到了一种契合与共鸣。 作为第一代企业家代表的柳传志,在许多公开的场合被当众称为“柳大师”。这一称谓表达了人们对于至今屹立不倒的中国第一代企业家的尊敬,当然,有着类似的礼遇同样还有任正非、张瑞敏、刘永行等。 然而,与柳传志这样偶像级的企业家略显不同的是,何享健他沉默寡言,性格内向,极少抛头露面,甚至因为“讲不好普通话”,从电视台“临阵脱逃”。 他一手带大的美的作为年销售额即将突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业,已成为中国改革开放30年来企业发展的标志性案例。可以说,与柳传志相比,何享健的业绩亦不遑多让,尽管他并没有多少的经营智慧著书立说,传承社会。 与柳传志向往“大柔非柔、至刚无刚”的“王道”有所不同的是,何享健所表现的是一种“谦卑而又执著,羞涩而又无畏”的风格。他推崇赚钱、做事、成长和平淡的哲学。而美的正是在何享健这样的引领下,40年如一日地增长、增长、再增长。如果说柳传志是企业家里的一座难以逾越的高峰,那么何享健则犹如风起云涌的商潮里的一湾静水深流,深沉、神秘、难以捉摸。 同为第一代企业家的杰出代表,柳传志和何享健又有着诸多共同之处,他们都生于上世纪40年代,他们同样有着逆流而上的拼搏精神、对市场机会的敏锐触觉,以及类似于政治家的谋略。在用人机制和观念上,何享健与柳传志更是同出一辙,他们同样采取职业经理人模式,大胆启用年轻人,任人唯贤,在联想有“杨柳配”,在美的则有“何方配”。还有一点神似的就是,即使他们退居二线了,他们的思想、理念和特质却早已在企业的身上留下了深深的烙印,无时不刻地影响着企业的前进方向。如果说只有柳传志的名字能等同于联想的历史,那么同样,也只有何享健的名字能等同于美的的历史。 其实,柳传志也好,何享健也好,他们都以其心智和努力,为世人奉献了一部可圈可点、可赞可叹的商业大片。只是,在喧嚣尘世中,何享健以他自己独有的方式向我们展示了中国企业家的一种新的可能。 中国第一代企业家的“幸存者”,如联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、美的的何享健、万向的鲁冠球,都生于20世纪40年代,用现在的话叫“40后”。他们见证了中国自解放以来的60年岁月风云,更是改革开放30年弥足珍贵的“硕果”。 2009年2月5日,联想。那个叫柳传志的老人回来了,开始重掌联想集团帅印,这一年他65岁。而何享健则依旧是那个潇洒的不带手机的老板,而其一手带大的美的已经开始在全球化道路上飞奔。 美的何享健领导力词典 当某电视台对话节目的主持人架好了摄像机,何享健却“临阵逃脱”回了顺德,理由是“讲不好普通话”;当某杂志主编专程飞抵广州,何享健却反悔了,硬是推掉了原本已经答应好了的专访,称“不方便接受采访”。可能没有哪一家企业的老板敢如此“怠慢”媒体。何享健从来认为他个人没有什么好说的,唯有“公司利益高于一切”。 以往关于明星CEO的描述都不能用来对照何享健,与那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比,何享健不爱抛头露面,对外沉默寡言,性格内向甚至有些羞涩的性格更接近吉姆。柯林斯定义的第五级领导人——“谦卑而又执著,羞涩而又无畏”。 在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里,何享健和他的一群职业经理人埋首顺德堪称异类。然而正是这个“低调务实、可怕的顺德人”创造了美的40年从20万到570亿的增长奇迹。 与上世纪80年代成长起来的企业家不同的是,何享健早在1968年就开始创业,那是一个根本就不允许有“企业”存在的年代,这意味着何享健创业头10年明白了一个道理:不是依赖资源政策也不是凭借机会主义,而是依赖企业自身的经营能力才能存活下去。 这种顿悟在随后的“激荡三十年”里逐步展现为一种“方向感加驱动力”的大领导力,比如何享健始终坚持以白色家电为主业,在很多诱惑面前说“不”,一口回绝下属提出美的做“手机”的提议,认为美的没有这个“能力”,并且在广西一家大型电力投资签字的最后一刻宣布放弃,因为投资不符合公司相关多元化的战略。 在美的历史上还没有出现过一次重大的战略失误,更没有出现过一次企业“生命垂危”的危机。在太多同行推行激动人心的变革和实行国际大并购,公司业绩如坐过山车般的曲折颠簸下,何享健治下的美的一直保持着持续稳定的增长。 不积跬步,无以至千里。这是何享健认为的企业商道。他常说的话是:“宁愿走慢一两步,不能走错半步”,“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”。 一位熟悉何享健的教授说:“何享健是骑在虎背上的人,无法不低调和谨慎,他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了,就很容易会从虎背上抛下来??” 最难得的是,何享健何以能够在如此喧嚣和骚动的机会年代,既奉行“美的唯一不变的就是变”,同时又保持“高度的组织警觉”,躲过一个又一个的陷阱? 或者我们可以截取几个关键词来解读何享健的风格。 1997年 正如吉姆。柯林斯所认为的,一个战争的幸存者比任何一本管理书更能教会一家公司走向卓越。1997年,对于何享健而言可能是终身难忘的,这是美的历史上最大的一次危机,其时政府为搭建顺德家电航母,有意让科龙兼并美的,与此同时企业业绩在1996年突破25亿之后大幅下滑到20亿左右。何享健坚决反对被兼并,“我们美的要走自己的路,我们自身要去突破,去改变”。何直面残酷的现实,认为“逆境对美的不仅不是坏事,反而是好事”,正是借助这次危机,他透过事业部改制和分权经营,巧妙地劝退了一部分创业元老,建立了专业化的职业经理人队伍,迅速扭转了经营危机,并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。从1997年开始,何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理,何享健认为,“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了,自然就会有优秀的人才来帮你管理。” 三权分立 老板和职业经理人之间的关系从来都是管理上的大难题。何享健和他的职业经理人队伍之间的关系始终泾渭分明,“老板就是老板,职业经理人就是职业经理人”,一旦某个职业经理人违反规定,何享健即刻敲响警钟。何享健还是一个从不用手机的“甩手掌柜”,何认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。 而何享健之所以能够在管理上和职业经理人划清界限,源自于他亲手制定的美的集分权准则:“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。何享健认为,企业在集中关键权力的同时,要有程序、有步骤地考虑放权,激励他们,创造开放的、能释放能量的氛围,就如蜂后无需做决策,只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的,都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系,既能防止权力过度集中,又杜绝放权后的权力滥用和失控。 专注 作为一个家电品牌,很多人会质疑美的为什么不做电视机、手机、DVD?何享健的回答是我们不掌握核心技术,不能做。“战术失误是可以弥补的,战略失误却不可弥补”。在2005年前,美的坚持以白电为主导的相关多元化,从2005年起,美的制定的则是以白电为主的适度多元化。这个适度多元化的原则就是围绕美的自身的产业链和掌握的核心技术。 沉静管理 放权后,何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部,在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余,也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠,找管理层谈话。在何享健看来,CEO不应该在商务舱里喝香槟,而应该是卷起袖子找问题。由于美的执行的是滚动发展战略,每一次战略制定之后,何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业单位的业绩进展情况,尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务,何享健甚至会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯,就是在开会的时候,往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议,然后逐个逐个点名询问意见,一旦他觉得正确,就会很直接的承认自己的错误,或者指出对方错在哪里。 美的集团何享健:顺境时要抑制冲动善于说“不” 美的集团从千元小作坊发展到年销售额近900亿元的家电巨头,历40年而不衰。这棵“常青树”的要诀何在?在纪念改革开放30周年之际,记者走访了这家企业。解析美的发展历程的一些要点,也许对人们思考中国企业的健康成长不无启示。 美的集团从千元小作坊发展到年销售额近900亿元的家电巨头,历40年而不衰。这棵“常青树”的要诀何在?在纪念改革开放30周年之际,记者走访了这家企业。解析美的发展历程的一些要点,也许对人们思考中国企业的健康成长不无启示。 ●对于企业扩张,美的坚持“不背包袱、不扛大旗、不要冒进”的原则,宁可走慢一两步,不能走错半步。 ●上世纪70年代我们用顺德人,80年代用广东人,90年代用全国人才,21世纪我们用全世界的优秀人才。 ●不进行产权改革,就无法完全按照市场规律去操作企业,就管不好企业,留不住人才。 企业扩张:不可浮躁 今年,有机构找美的联手收购美国家电巨头GE,何享健却没有同意。何享健说,目前中国企业根本没有能力整合GE这样的企业,还是老老实实做贴牌比较现实。 2008年美的两次重大资本运作引起业内瞩目。年初,美的电器用16.8亿元收购小天鹅,成为国内仅次于海尔的第二大滚筒洗衣机产能基地。7月2日,美的又宣布牵手美国空调巨头开利,共同拓展海外市场。 “对于企业扩张,我坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”美的集团董事局主席何享健说,“宁可走慢一两步,不能走错半步。” 纵观美的创业史,在发展顺利时能够抑制头脑发热的冲动,善于对自己说“不”,正是它得以持续发展的关键之一。何享健说:“历史上搞多元化的企业,成功案例不多。中国市场需求很大,美的能做好白色家电就已经很不容易,何况白电市场还有很大的蛋糕。” 在这种理念主导下,美的对于企业扩张向来十分谨慎,没有十足把握从不轻易出手。今年有机构找美的联手收购美国家电巨头GE,何享健却没有同意。他说:“两家企业文化差别太大,整合成本也太高。目前中国企业根本没有能力整合GE这样的企业,还是老老实实做贴牌比较现实。” 谨慎之下的充分论证,使得近十年来美的十几个并购项目全部成功。尤其是美的通过此次收购掌握了制冷核心技术———压缩机,成为国内家电业不多的在核心技术上突出重围的企业之一。 管理体制:不搞集权 在一次创业元老座谈会上,何享健指着一台电脑说:“谁能使用电脑,我立即提他一级,否则……”此后,创业元老们陆续被劝退江湖。这个故事被称作“电脑释兵权”。 1997年,一直被何享健看作是美的创业史上最大的难关。1996年,美的空调从行业前三下滑到第七,1997年集团的经营性利润更只来自一些投资收益。 反复思量,何享健认定毛病出在“集权”式管理体制上:“那时每天都开会,有看不完的文件和签不完的字。当时员工已经有一万多人,所有部门都向我一个人汇报,我下了指示也执行不到位。这么大个企业效率低下,产品无法跟上市场多变的步伐。” 他决心改革管理体制,实行“分权”,借鉴一些跨国家电巨头的做法,推行“事业部制”。将企业按空调、电扇、电饭煲等核心产品,划分为相对独立的部门,由部门经理具体负责日常经营,老板只要管好这些经理就行了。 这项旨在提高企业效率的改革立竿见影,当年美的就实现了销售收入29亿元,1998年50亿元,1999年80亿元,2000年达到105亿元。 然而,改革过程却是痛苦的,因为它打破了原有权力、利益再分配格局,遭到了内部既得利益者强烈反对,当时企业高层里有90%的人反对改革。此时,何享健显示了他“铁腕”的一面。在一次创业元老座谈会上,何享健指着一台电脑对大家说:“谁能使用这台电脑,我立即提他一级,否则……”面对无法适应的企业新环境,创业元老们陆续被劝退江湖。这个故事被称作“电脑释兵权”。 对“集权”与“分权”的恰当拿捏,是何享健在企业管理上的得意之笔。他说:“企业越大,老板越要管得住自己,要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标、监管体系去掌控企业。” 相信“制度至上”的何享健坚持不搞家族式企业。他说,企业要持续稳健经营,成为现代化的国际企业,靠老板、感情、物质激励是不能长远的,迟早都会出问题。要靠一套行之有效的选拔、放权、培养、激励、约束机制,培养大批职业经理人。 “美的从创业开始就一直坚持开放的文化,不任人唯亲。”何享健说:“所有员工都来自五湖四海。上世纪70年代我们用顺德人,80年代用广东人,90年代用全国人才,21世纪我们用全世界的优秀人才。” 产权改革:不能含糊 何享健一直讲不好普通话,在很长时间里,这成了他婉拒媒体采访的“挡箭牌”。何享健几乎推辞了所有企业之外的社会职务头衔。“少说、多做”才是他的真正信条。 美的之所以能够顺畅发展,在很大程度上得益于较早完成了产权明晰的过程。 起初,像其他较早创业的企业一样,美的也是个“红帽子企业”,挂在集体名下。由于体制原因,企业经营常不得不按行政规律而非市场规律办事。有一次,何享健要提升管理团队的待遇,把原来10万元左右的年薪提高到三四十万元。方案报上去,镇上不同意,说你的方案里保安队长的工资,竟然比公安分局局长工资还高,这绝对不行。 何享健说:“不改制,就无法完全按照市场规律去操作企业,特别是员工利益关系问题、职务问题、薪酬问题无法解决。家电行业竞争激烈,如果这些问题我都做不了主,我怎么管理?怎么留住人才?” 他决心对这种“含糊”的状态说“不”。1992年,国家开始推动企业进行股份制改革。当时顺德的乡镇企业领跑全国,美的四处游说,主动申请当试点。就这样,美的成了全国第一家完成股份制改革的乡镇企业,1993年成为中国第一家上市的乡镇企业,2001年又成为国内第一家完成管理层收购(MBO)的上市公司。理顺产权制度是建立现代企业治理结构的根本。美的完成了控制人、管理层和社会公众的产权关系梳理,走上了规范治理之路。 今年66岁的何享健一直讲不好普通话,在很长时间里,这成了他婉拒媒体采访的“挡箭牌”。与国内同级别的企业家相比,他几乎推辞了所有企业之外的社会职务头衔。“少说、多做”才是他的真正信条。1968年,何享健与另外23名顺德人集资5000元成立“北滘公社塑料生产组”,是为美的集团前身;去年,美的集团整体销售收入已达750亿元,预计今年可升至880亿元。 何享健认为,低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格,曾帮助美的平安涉过无数险滩,也将是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。 何享健:远见者低调 叱咤于风口浪尖上的家电巨子们从来都是“影响力企业领袖排行榜”的常客。从2003年《中国企业家》首次评选开始,张瑞敏、李东生、倪润峰、陶建幸、周厚健,走马灯似的出现在这个舞台上。而何享健1968年创业,扎根家电行业27年,可谓是当今数一数二的驰骋商界时间最长的企业家之一,却迟迟未能上榜。 低调是原因之一。何享健经常以自己普通话讲不好为由婉拒媒体来访,拒绝在公众场合发言。但根本上,他的远离公众源自于他所信奉的“少说、多做、悄悄干”原则。自上世纪80年代至今,美的集团的年增长率始终保持在35%以上。在股份制改造、A股上市、MBO、引进战略投资者等一系列事关美的集团长远大计的关口上,何享健走得稳健、顺畅,让美的悄然过关。而当广东省的有关领导提出,由政府出面为美的的发展史著书立传时,何享健的反应依然是客气地回绝。 除了低调,何享健在战略决策上的谨慎也让他多次与创造历史的机会擦肩而过。例如,2004年,当TCL因收购汤姆逊和阿尔卡特为中国企业打开国际化之窗,李东生因此登上我们的榜单第四位时,何享健却放弃了几乎相同的机会。这一年,美国第三大家电巨头美泰克找到美的,希望何享健能够出手接盘。但何享健给出的意见是:可以接触一下,但送给我,我都不要。“不背包袱,不扛大旗;不冒进,要量力而行”。 如今,当昔日的弄潮儿挣扎沉浮之时,沉静的何享健所领导的美的却被高盛集团认为是全球最具投资价值的家电集团。高盛的青睐,让美的一度有望成为中国首家向境外股权投资者敞开大门的家电企业。2007年亦是美的在资本市场上尽显锋芒的日子。今年6月,美的电器(00527.SZ)因市值接近500亿元被称为“中国白电市值王”。而同一时期,格力电器和青岛海尔的市值只有其一半左右。 更为难得的是,此时的何享健依然享受着“中国家电行业最潇洒的老板”的逍遥自在。何享健至今不用手机,也没有手机。他一下班后就回家,一刻也不在办公室多留。晚上从不加班。让别人替自己操心,实施事业部制,培养内部企业家,这些一直是何享健潇洒经营美的的不传秘籍。他认为,做企业的人不要整天想着自己怎么把所有的事情都做好,而是要想如何让别人来干,找谁来干,自己怎么为经理人创造一个好的环境。因此,如果你问何享健,这些年最让他操心的问题是什么。他的回答一定是,如何为美的的长远发展做好制度的安排,如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转,做到“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”。
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1、都是靠朋友帮忙。很多人都问我经商的诀窍,我说很简单——诚实、信用第一,真心实意地交朋友。 2、排老几,这对于我来说是个压力,甚至我都不愿意出去。不是你给我评的高,我就高。我得做出事情。 3、你就得舍。能舍就能得,你要不能舍,就不能得。舍得、舍得,这两个字是不能分开的。 4、我不可缺少的是信誉和朋友信誉是精华,最大的财富是人,朋友是最大的无形资产。 5、一个商人不要怕加大自己的成本。如果你处理的好,它还会还给你的。如果你迟迟开不了工,自己也生气,百姓也骂你。时间是生意人的命脉。 6、我做起地产来感觉很累,做起紫檀来我却感觉很轻松。建这座博物馆的时候,我尽是瓦工、木工,还是小工。天天泥里来,泥里去的。1不见得我能拿到中国第一女富豪,但是有人管我叫紫檀大王,我很自你看我现在是老板,扭脸我就是工人,我和工人一起吃住。 7、 亏损的博物馆不可能带来金钱上的回报,纯粹从经济上而言我的这个文化投资或许是不成功的,但我从来没有怀疑过这个博物馆所蕴涵的巨大潜在价值,寸檀寸金, 馆里的藏品个个都是无价之宝,保守地估计那些紫檀家具至少值2亿美元。我现在是用地产上赚来的钱料理这个博物馆。人们都把财富和高科技相提并论,我倒以为 我的这些宫廷工艺的紫檀丝毫不比外国的高科技逊色! 8、看到的事情就得去做,说到的事情就得做到,要勇挑重担,要守信用,这是我理解的责任。 9、一天夜里我怎么也睡不着,凌晨三点我觉得实在有话要说,就把儿子女儿都叫了起来,跟他们讲,姥姥留下的东西咱都修起来了,但文化大革命糟蹋了那么多,我很想尽点义务给后代留下些紫檀精品,让后人了解祖国的民族文化是件了不起的事。 10、钱是生不带来死不带走的,世上无双的中国艺术品是社会的财富,花多少钱都值得。 11、 “面对今年的经济困难,如何看待,如何渡过?中国人有耐力、有智力,在中央正确领导下,我们认为难关一定能过去。每个实业家如果在这个难关面前多担责任, 难关渡过就快点。改革开放31年我们一起发展壮大,现在就一定要承担起自己的责任。每个人都承担起自己的责任,就‘没有过不去的火焰山’。 12、认为干一件事,不管什么事,一定要干好,干认真,哪怕就是一个擦地工,也一定让他擦得干干净净的,进了您这个房间就感觉您出气都舒服。 13、不要太计较是赔了,是赚了,不要感觉开销太大就是压力,而应该是觉着成功了,你赔了就是你赚了,如果你老赚你就赔了。 14、在那个年代,一个男人能找大他10岁女人的恐怕不多,所以当时我做出这种决定也挺时髦的。但我相信这一点,人和人在一起不受年龄的约束主要是缘分,这很重要。夫妻之间,朋友之间,都是缘分,我相信这一点。 15、我有点希望,希望如果成功的人士,或者自己有钱了的人,别忘了要关心别人,这个钱是大家的,是你的,也是我的。(以上据公开资料整理)
很多人一辈子有两个追求:一个是有钱,一个是值钱。 有的人运气好,出生在富贵之家,一出生就像贾宝玉一样嘴里含着玉,有钱就不是问题。但有钱解决不了第二个问题,也就是你本人值不值钱的问题。 值钱是个人价值的体现,比如你去找一份工作,人家给你开出百万年薪,那就表明你很值钱;如果人家每个月只给你开一千元工资,那就表明你还不够值钱。 有钱和值钱是两个概念。有钱的人不一定值钱,比如我们常常会看到一些“富二代”腰缠万贯,但除了挥霍什么都不会,这样的人“分文不值”。但值钱的人早晚会有钱,因为值钱的人都有足可夸耀的某种能力,凭借这种能力,他不仅可以安身立命,还能积累财富,这样的人甚至连存钱都不需要。比如一个著名的画家,他需要钱的时候只需画一幅画就行了。 所以人们常说,不要把自己变成“储钱罐”,因为没有人能够靠储钱变富;但一定要把自己变成“印钞机”,需要钱的时候可以随时靠能力去取。 一个人与其有钱,不如让自己变得值钱。值钱的人才能体会到什么叫成就感。对于一个追求有意义人生的人来说,成就感至关重要。成就感从哪儿来呢?来自于自己付出努力之后得到的某种收获。收获越大,成就感就越大。如果一个人的钱是伸手向父母要来的,那无论有多少钱他都不会有成就感。如果一个人的钱是靠自己赚来的,那不管赚多少他都会有成就感,而且只要来路正,钱越多,成就感会越大。 说到底,赚钱是一件不容易的事。有句话是这样说的:把思想放入一个人的脑袋之中,就像把钱从别人的口袋里掏出来一样困难。这句话是想说明一个人思想改造的困难,但同时也恰恰说明了赚钱有多么不容易。 所以,能够赚到钱的人都应该是有点能力的人,也就是值钱的人。如果一个人最初身无分文,经过自己的奋斗,最后功成名就,那么他的成就感就会油然而生。成就感是幸福的重要基石之一,从某种程度上说,一个人如果没有体会过奋斗所带来的成就感,那么他的人生幸福值也必定要打个折扣。 现在,很多父母以爱的名义为孩子今后的人生准备好了一切,可谓用心良苦,但事实上却剥夺了孩子的奋斗空间,也因此剥夺了孩子原本能够体会到的幸福。我们在中国的“富二代”身上常常能看到这种情况。 一个人是不是值钱,有一个转折点。大学毕业的时候,你急于找工作,四处求爷爷告奶奶,不管给多少工资都愿意干。这个时候是你求别人,你的个人价值尚未得到体现,也可以说,此时的你还没有个人价值。当你踏上某一工作岗位时,因为对工作内容尚不熟悉,需要央求别人来教你,这个时候你也不值钱。 之后,通过不断的努力,你成了某一领域的专家或非常出色的管理者,这个时候就是别人来求你了:老板会给你升职加薪,求你不要离开;别的单位会提供更高的职位和更高的工资,千方百计来挖你。这个时候,你才算真的值钱。一个值钱的人就可以摆谱了,因为有了摆谱的资本。 比如诸葛亮,他为什么要刘备三顾茅庐方才答应出山?就是因为他知道自己的价值所在,要摆一下谱,这样刘备会更重视他,未来会给他更大的发展空间。所以摆谱是需要能力作为资本的,否则就是找死。比如《三国演义》中的祢衡,光知道摆谱和骂人,却没什么治国方略,最终死于刀下。 一个人不断努力的过程就是让自己不断值钱的过程:值钱之前,是你求别人;值钱之后,是别人求你。我把值钱前后的这一转变叫做“价值转折”,也就是一个人的个人价值从量变到质变的过程。但需要特别指出的是,我这里说的“别人求你”,不是因为你有权,而是因为你有能力。假如你碰巧有能力而且有权力,那就该一心一意当好人民的公仆,诚心诚意为人民服务,千万别让人民天天求你。这个时候,不管你有多么值钱,都得离钱尽量远点。
中新网吉林白山8月25日电(陈小愿)中国民间商会副会长、联想集团董事局主席柳传志说,面对形势多变的国际金融环境,中国民营企业要目标明确,“吃着碗里的,看着锅里的”。 柳传志日前在长白山召开的中国民营经济论坛上致辞时,作上述表示。 当前国际金融市场变幻莫测,中国民营企业面临机遇与挑战。柳传志说,民营企业有“十二五”规划作为总的纲要,但也会受大环境的影响。民营企业无论大小,都有软肋,要根据自身的特点,在变化中求生存、求发展。 他说,民营企业有两点突出的优势,一是企业有真正的主人。基于这点,企业才能给自己做中期和长期的规划,往下发展。二是企业的主要心思在发展上面,基本不用考虑平衡等零碎的事,效率比较高。 民营企业在变化中要发挥两个优势,做到审时度势,适应变化,制定战略。柳传志以联想公司举例说,2005年营业额只有30亿美元的联想公司坚定地实施并购战略,到现在营业额已达216亿美元。 柳传志说,企业要未雨绸缪,根据自身情况,充分考虑上下游,特别要往下多看一点。 他指出,企业真要往前看,除了要有战略,还要有执行能力。要把实践上的战略目标,各方面都想考虑清楚,从而落实到位。否则“一脚踩空,碗里的饭没吃着,锅里的饭炒着的也白搭”。 柳传志说,“冰冻三尺,非一日之寒”。企业的转型不可能一蹴而就。企业要改组成功,需要做好基本功。企业要不断地提高自身的能力,特别是执行能力。企业要提高对自己所在行业每个细节的认识,对企业文化的加强等。 据介绍,2009年,联想在经济危机中出现大的滑坡,出现2亿美元的亏损。面对困境,联想领导层坚决进行改组,经过两年多便扭亏为盈,现已连续8个季度,在同行业的前5家企业内,处于遥遥领先地位。联想的全球市场份额,由7%上升到12%。上个季度,联想企业的增长速度高于市场平均增长速度的8倍。 柳传志说,虽然民营企业的发展面临许多挑战,但中国特别提出GDP要以消费拉动,这对中国企业,对全球企业也有利。中国的老百姓会更有购买能力。民营企业审时度势制定调整战略将前途无量。
在企业家群体里,宁高宁既不帅又不酷,也并非雄辩滔滔,但这个毕业于山东大学经济专业后又到美国匹兹堡大学深造的山东汉子却拥有众多粉丝。兼具理性与率性、温和与霸气,宁高宁身上有种令人倾倒的独特魅力。 从变革华润到空降中粮,再到不久前执掌蒙牛,宁高宁成为中国商界的典范,也顶上了“中国摩根”的光环,由此演绎了一段精彩的人生传奇。 中国摩根 在北京,要忽略中粮的存在,实在是件困难的事:公交车上是热腾腾的五谷道场方便面;地铁里的广告灯箱里闪耀着福临门的食用油和各种大米;超市的货架上最醒目的地方摆放着蒙牛液态奶、金帝巧克力、长城葡萄酒;便利店里是林志玲代言的悦活饮料…… 当然,它们都打着“中粮出品”的标志,还有六个大字“产业链,好产品”,下面有行注释:从地头到餐桌。 “产业链,好产品”,这是中粮在每个自己的产品上向外界做出的承诺,也是宁高宁不遗余力地推进中粮全产业链战略的最终目的。作为一个普通消费者,期待着宁高宁的全产业链能给大众带来真正的放心产品;但对于生意人乃至整个商业社会,关心的却是支撑起中粮全产业链战略的宁式资本运作。 有人这样评价宁高宁的全产业链战略:“全产业链”其实就是早已过时的“纵向高度整合”模式的时尚表述,顶多适合一个全新产业初期,不能当做长期发展战略。如同水桶原理,什么都做,什么都做不好;又如同品牌定位,什么都是,什么都不是。真正的“全产业链”不在于拥有,而在于影响。中粮的“产业链,好产品”,只能是一个美丽的传说,说说可以,却不能迷恋。 对于这样的评价,宁高宁并不生气。在他看来,这样评价中粮全产业链的人,只是看到了中粮和自己大手笔收购的表象,而没有真正明白这一系列资本运作背后的真实目的。 宁高宁在华润集团的十几年里,“收购”这个词就和他如影随形,也就免不了外人简单地将中粮的一系列资本运作和全产业链划上等号。 2001年,在宁高宁的操持下,华润的整合进展得如火如荼,在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地。宁高宁的举动如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的约翰·皮尔庞特·摩根。自此后,“摩根”成了外界评价他的标签,即使他来到中粮后的一系列动作:重组新疆屯河,重组中土畜,重组中谷,招纳华润酒精,收购深宝恒,控股丰原生化(7.54,-0.08,-1.05%),接盘五谷道场,入股蒙牛,均被贴上了“摩根”的标签。 不过在宁高宁掌舵中粮后的第五个年头里,他终于给出了自己的答案:中粮的全产业链不是“加法”,实际是“减法”;并购不是横向战略,而是纵向战略,目的是加强板块协同性。这一年,是2010年。也是在这一年,宁高宁找到了“全产业链”这根“竹签”,通过资本运作,将整个中粮像糖葫芦一样穿了起来。 加盟华润 宁高宁是山东滨州人,父母均是医生。在高中毕业那年,他做出了自己人生的第一个选择。17岁的他响应号召下乡插队,哪知这段知青岁月刚刚展开,第二年就戛然而止。宁高宁再次选择自己的人生——报名参军。由于天生精于数据,面对复杂的大炮射程与精准度公式不会手足无措,1976年,宁高宁成为某炮兵连的一名新兵。1978年,部队里说可以报考大学,喜爱读书的宁高宁又一次“我的人生我做主”,而这一次选择则彻底改变了他的人生。 宁高宁在当年的高考中报考了山东大学中文系,但由于人数招满,他被阴差阳错地调到了经济系。刚开始他不死心,找学校请求换专业未果,他无奈决定在经济系先试学一年,没想到一年之后,宁高宁竟然爱上了这个专业。1983年,宁高宁获得经济学学士学位。或许是那个“想到更远的地方去看看”的声音仍在心头盘绕,大学毕业那年,当听说有出国留学机会的时候,宁高宁又一次行动了。 1983年,宁高宁远赴美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士,并主修财务。当时国内很多人不知MBA为何物,这也包括宁高宁自己在内。他曾风趣地回忆那段经历:“当时也不知道什么叫MBA,上了半年的课之后有点明白了,原来就是为将来的生意做准备。” 1987年,28岁的宁高宁学成归国,加入香港华润集团,翻开新的人生篇章。 宁高宁最先进入的是华润的企划部,他几乎是这个部门唯一的兵。奉行中庸之道又豪爽的齐鲁之风,纯朴单调的农村生活,纪律至上的军营历练,推崇自由思考、创新思维的异域求学经历,视角广阔、成熟专业的香港商业氛围浸润,这些都交织在宁高宁的精神维度中。在华润,宁高宁求学多年的所有积累一点点得到释放,这也成为他事业的第一个高峰。 当时的华润集团手里有一家名为永达利的上市公司,也就是华润创业的前身,华润集团是大股东。宁高宁回忆说,最初华润集团买永达利的时候是想搞印染厂,但买过来之后香港又不许搞印染厂了,因为怕污染。在处理过程中,华润集团需要有个人来做代表解决此事。于是宁高宁“临危受命”,结果不负众望,把事情处理得相当完美。之后,宁高宁又通过贷款在原厂址上盖起了大楼,等大楼建好后一倒手,净赚4亿多元。经此一役,宁高宁在华润一下子出了名。 上个世纪90年代初,正值中资企业开始注重资本市场之时,“中国概念”渐渐流行。1992年,华润集团通过注资,把永达利更名为华润创业,由那时开始到1997年华创被列入恒生指数成份股时止,总资产已从几千万港元上升至超过200亿港元,作为永达利负责人的宁高宁更加引人注目。 1999年,宁高宁出任华润创业有限公司董事会主席,从刚进入华润的小角色成长为华润集团的灵魂人物。 在他执掌华润的日子里,宁高宁用一连串的策略性的资本运作,横跨房地产、零售业等主体行业,带领华润这样一家巨无霸“软着陆”,转向实业发展。他也因此而被称为新产业整合探索的先锋领袖,宁高宁的名字也逐渐被越来越多的人所熟悉。而在这一时期,宁高宁操刀的一系列并购案也为未来他空降中粮,实施全产业链战略打下了根基。 空降中粮 2004年,宁高宁被调到中粮,全面接替原中粮老总周明臣的职务。 媒体对宁高宁的这次职务变迁统称为“空降中粮”,这其实来源于宁高宁自己的说法。他来到中粮后没多久,写过一篇题为《空降兵》的文章,真实地反映了当时的内心感受:“企业的空降兵无论是哪个层面上都是一件很尴尬的事情,就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员(可能还是队长),他要在比赛中融入队伍很容易造成慌乱;空降兵又好像是一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会,他不知道大家正在谈什么,也不清楚这个家庭里的很多故事,这时候他开口讲话很容易唐突。” 2008年底的一个下午,宁高宁独自一人坐在家中出神。这一年,中粮业绩达到历史最高水平,资产和营业收入都超过了1000亿元,然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资,再加上玉米、大米、面粉、麦芽等,稳定性并不强,更大的问题是几年来各项业务都是单兵作战。 望着眼前几个沙发,宁高宁突然想到,同样是这些沙发,如果散乱堆放为什么就特别难看?他随手抓过一张纸写下“产业链”三个字,心中猛然一动,“好像一下子顿悟了”。 如果把中粮的资产像沙发一样重新排序,排序的规律是从“出口”也就是从终端消费品切入,反推到各个环节,产品就能在链条里走得更长,例如大豆进来,以小包装油出去;小麦进来,以方便面出去。整个公司会由此成为一部前后连动的机器。 早在2005年下半年,宁高宁曾将中粮50多项业务归类、收缩于七大业务群34个业务单元,并将业务单元交由集团直接管辖,明确“集团有限相关多元化、业务单元专业化”。2007年初,又进一步调整为九大业务板块,包括贸易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险,但九大板块并未解决用一句话描述中粮这个庞然大物的难题。 直到那个如同得到“神启”的时刻,“产业链”唤醒了它。 2009年1月17日,宁高宁在中粮正式提出“全产业链”的想法,并展开大讨论。此时,宁高宁正忍受着创新喷薄欲出时的折磨,他担心一提产业链就会变成多元化,那不就完蛋了吗?过去他曾在文章中自问:波音怎么不做发动机呢?丰田为什么不去炼钢呢?现在的做法是对波音和丰田的颠覆吗?他很矛盾。 中粮过去曾长期讨论,到底做成中国的ADM还是做成中国的雀巢,或者是既做ADM(阿丹米)又做雀巢,集团战略总监马建平指着那本资料说,“全产业链讨论一展开,大家就觉得我们既不是ADM也不是雀巢,中粮就是中粮,是个全产业链粮油食品公司。” 全产业链战车开始发动,需要解决的已不是要不要做,而是怎样做。中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链,宁高宁为中粮的全产业链战略再次施展了自己的资本运作天赋。 此后,经过几年资本市场运作,中粮在粮油食品业务链条上拥有了中粮粮油、中国粮油、中粮屯河(9.97,0.06,0.61%)、中国食品、中粮肉食业务板块,从农产品(15.10,0.23,1.55%)的种植养殖、收储物流、加工贸易,一直延伸到品牌食品销售;在打造全服务链的城市综合体上,中粮旗下的地产酒店板块业务涵盖了住宅、商业、写字楼、公寓和酒店;中粮还经营着包装、土畜、金融业务,打造着福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河以及大悦城、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶等诸多知名品牌,宁高宁高举着资本运作的大旗,将一家又一家的企业纳入中粮版图中。 执掌蒙牛 宁高宁常常将自己比作“放牛娃”。“企业是国家的,你可以喂,可以养,但不能将牛杀了。”“放牛娃也希望过好日子,通过放牛,放牛娃能够过上好日子。”他用这个比喻形象界定了一个国企职业经理人和股东的关系。而今天,宁高宁真成了一个“放牛娃”。 2011年6月10日,蒙牛乳业发布公告称,牛根生辞任董事会主席,中粮集团董事长宁高宁接任。这起人事变动对于普通人而言似乎并不起眼,但对整个业界和熟悉宁高宁的人而言,这将再次被打上“宁式资本运作”的标签,并成为一桩被人津津乐道的资本运作成功案例。 其实,宁高宁接掌蒙牛也不是那么出人意料。因为早在2009年7月,中粮就入主蒙牛成为最大股东,宁高宁出任董事会副主席。这场“联姻”还曾引发外界颇多猜测,蒙牛差钱说、高管套现说、政府主导下的“国民恋”等众说纷纭。对此,宁高宁曾正面释疑,他表示,中粮入主蒙牛就是一个很好的投资,没有那么多复杂的内幕。 但入主股蒙牛几年来,中粮方面对于蒙牛一直谨慎,从不公开评论蒙牛及其高管情况。宁高宁素来行事低调,除了那次公开回应入股蒙牛的动机,他未在公开场合谈及蒙牛的发展战略。即使这次接棒牛根生,他也未发表“上任感言” 然而,一纸公告让中粮距离完全掌控蒙牛的步伐越来越近,蒙牛即将全面迎来“宁高宁时代”。
我国缺少真正的企业家 时下,“企业家”一词比较时髦。一些人稍微赚了点小钱,便自称或被人称为“企业家”,这些人也乐于自称或被人称作“企业家”。正因为如此,有些商业会议常常被冠以“企业家”会议的名称。但在我看来,我国能够称得上企业家的人太少。 我把当今商人简单地划分为生意人、经理人和企业家三个类别。这种划分有其现实意义。首先,厘清他们之间的差异有助于人们给予企业家正确的判断和评价;其次,在明确了企业家的真实内涵之后有利于推动社会真正地发扬企业家精神。 中国大多数商人是生意人 生意人是商人最原始的形态。商朝的商业十分繁荣,有“商葩翼翼,四方之极”之称。由于商民善于买卖货物,后世就将买卖货物的人称为商人。生意人,最开始指的就是进行货物买卖的人。随着社会的发展,一些从事制造业、加工业,甚至现代农业的人,也被列入生意人之列。生意人也是有眼光的,他们善于辨贵贱、调余缺、度远近。但这些人尚不能被视为“企业家”。 我国当下绝大多数商人,都是生意人。改革开放后,最开始成功的生意人是依靠当时的价格双轨制,倒卖差价的一批人;接着是抓住了地区价差从事贸易活动的一批人;再接着便是赶上时代潮流进行来料加工的一批人。随着时代的发展,生意人的文化层次不断地提高,大学生甚至研究生也加入了生意人的行列;他们所从事的领域也大大拓展,涉及到家电、互联网甚至文化产业。不少生意人赚了钱,甚至成了巨富,但他们赚钱的手段却千差万别,包括利用各种社会关系、利用信息不对称、利用法律漏洞和政策的不完善性等等。当然,也不乏合法、诚信赚钱的生意人。 最近,看到一些赚了钱的商人到处以各种方式炫耀自己或金钱。一个新加坡商人告诉我,在世界各地的高档商场中,一掷千金、不计成本的是中国人;在赌场中挥金如土、豪赌成瘾的也是中国人。在博客和微博上,经常看到一些商人出口粗言,甚至隔空对骂,可窥其素质之低。 然而,就因为他们曾经赚了一些钱,这些人也往往自称或被称为“企业家”。可我深信,这些人一定不是那种追求事业、报效社会的企业家,他们不过是因一时运气而赚了钱的暴发户罢了! 经理人依然不算企业家 经理人或称职业经理人,是改革开放后产生的一个新兴阶层。关于经理人的定义,众说纷纭。有的把经理人定义为“对其他人的工作负有责任的人”;有的则定义为:“一个以个人方式做出贡献的专业人员”;还有的定义为“管理者”并依级别的高低分为“初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者”。 笔者认为,从职业的长期性和稳定性方面着手,应该将经理人定义为:“在一个固定的较长时间内,以企业管理工作作为职业并以其作为主要收入来源的人。”虽然经理人在其工作中也要发挥创意和主动性,但整体上讲,他们仍然是执行层面的工作人员,仍然不能被称为企业家。 企业家勇于承担风险和责任 “企业家”一词源于法语的“entrepreneur”,其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。英语字典对这个词的解释是:“someone who organizes a business venture and assumes the risk for it。”意思是说:“组织商业冒险并为此承担风险的人。” 从词源和英语的解释可以看出,“企业家”的核心内容是“冒险”和“承担”这两个词。为此,法国经济学家萨伊甚至干脆把企业家定性为冒险家,是与土地、劳动、资本联系在一起的第四个生产要素。萨伊认为,企业家自创业之初,就会考虑到可能会承担破产的风险。美国经济学家德鲁克也认为,企业家就是要勇于承担风险。 商场如战场。市场变化风云莫测的特征,决定了企业家必须具备冒险和敢于担当的精神和素质。著名的管理学家彼得·德鲁克认为:“企业管理的核心内容,就是企业家在经济上的冒险行为,企业就是企业家工作的组织。” 真正的企业家是一群有目的地寻找创新的源泉、始终与时俱进,并能把握机会进行开拓的人;他们以发现价值、实现价值和创造价值为使命。更高境界的企业家则志存高远,终其一生追求伟大的事业,努力谋求立功、立德、立言。企业家的价值观和目标层次远远超于生意人和经理人。 由上可见,赚钱多少、成功与否并不是判断企业家的主要标准。时下政界和商界流行着这么一句话:做官须看《曾国藩》,为商必读《胡雪岩》。胡雪岩虽然事业破产并客死他乡,但仍不碍其被世人视为伟大的企业家。赖昌星之辈虽然赚了很多钱,但却不配称作企业家,因为:不仅他们赚钱的手段违法,而且,事发后他们畏罪潜逃,不敢承担应负的责任。 总体而言,我国缺乏企业家。股市、期货这些商业工具均由西方企业家发明并兴盛于西方,而非中国。现代中国商人的智慧甚至还不如自己的祖先。陶朱公范蠡“论其(商品)有余和不足,则知(价格)贵贱”、“旱则资舟,涝则资车”;商祖白圭“时贱而买,时贵而卖”;商理家计然“薄利多销,无敢居贵”。然而,今天的中国商人大多复制西方、抄袭古人,但却并没有学到位,以至于“毒米”、“三聚氰胺”、“瘦肉精”等投毒于民众,严重违背商业伦理道德的事件屡屡发生。 企业家的重要性是不容置疑的。“哥伦布发现了新大陆,但JP·摩根重组了新大陆”这句话,道出了企业家对整个社会发展的推动作用。企业家的价值,不亚于政治家甚至科学家。飞机、冰箱、空调、电视、计算机、手机等改变现代生活,提升生活品质的产品,没有企业家冒险投资并适时投入市场就不可能得以逐步普及;许多其它产品,甚至还是企业家根据市场的需要投入巨资进行研发后才得以发明、创造和生产的。 但是,当今中国社会,急功近利、金钱至上、人心浮躁。这种环境导致了我国企业人创新思想退化、冒险意识淡薄、担当精神缺失。而且,无论是制度层面,还是政策层面,中国企业家生存和发展的环境都不宽松。企业人一旦出名便有各种事端接踵而至;当其身陷困境时,不但没人出来支持,相反,幸灾乐祸者有之、落井下石者也不少。因此,企业家在中国成为了一种愈来愈稀缺的资源。 “十年树木,百年树人”,企业家在中国的培育任重而道远。我们必须构建健康开放的商业环境、为企业家的成长提供良好的土壤、文化和氛围。 首先,要尊重企业家。我国自古宣扬“学而优则仕”、“万般皆下品,惟有读书高”的思想,在长达两千年的封建社会中都倡导和实施“重农抑商”的政策,商人地位始终处于较低层级。表面上看来,中国的商人地位今天已经有所提升。 但实际上,人们尊重的并非商人或企业家,而是在信奉“拜金主义”。“傍大款”就是这种现象的形象写照。当今中国,仕贵商贱的思想可以随处可见,比如:几千名学生报考一个公务员职位;国有企业领导人的地位就要明显地高于私有企业领导人,因为国有企业领导人带有“官”位;而在国有企业之中,央企领导人的地位又高于地方国有企业领导人,因为央企本身的“官”阶高于地方企业;;甚至连艺人的地位也远远高于企业领导人,如演员姚晨的微博粉丝近九百万,是知名企业家史玉柱微博粉丝的三倍,尽管后者微博的内容更有价值。 只有当我们像尊重官员和诺贝尔奖获得者那样尊重企业家时,我们才可能产生真正的企业家,也只有当中国企业家哪一天对挂任“代表”或“委员”没有兴趣时,那一天才是中国企业家真正成长的时期。 其次,要容许失败。企业家注重的是长期利益,而非急功近利。由于所从事的工作带有冒险性,失败难以完全避免;而且,有时为了成就更大的事业必须冒着失败的风险,正所谓“不入虎穴焉得虎子”、“为了发现王子,你必须和无数个青蛙接吻”。对于企业家而言,任何失败都能被其内化为可观的精神财富,并进而为他人提供经验或教训。对于身处逆境仍坚忍不拔的企业家来说,今天的失败,往往就是明天成功的前奏。古今中外不乏这样的例子:“商圣”范蠡、“巨人”史玉柱、“股神”巴菲特、“金融天才”索罗斯等人,无一不在经历失败的涅槃后成就了显赫的商业传奇。 一个社会怎样对待商人的失败,决定了它能否产生真正的大企业家。比如,同是小岛,为什么香港可以成就李嘉诚、台湾可以产生王永庆,而新加坡却一直没有类似的企业家呢?除了政治家族垄断政治与经济资源外,最重要的一点便是,新加坡当局怕输、不允许失败,甚至对失败者落井下石!这就严重地阻碍了新加坡企业家的产生与成长。 因此,我们对成功的企业家心怀敬意的同时,对一时失败的企业家也要给予大度和宽容。社会的宽容与大度,是企业家成长的重要条件。 中国发展离不开企业家精神 企业家素质的综合,在进一步升华后凝结为企业家精神。其内涵十分丰富,是多种优秀素质的综合。企业家精神,是一种冒险和担当精神,是敢为天下先、敢于第一个吃螃蟹的精神。我认为,“创新、冒险、执着和担当”是企业家精神的灵魂。 世界著名的管理咨询公司埃森哲,曾在26个国家和地区与几十万名企业家交谈。其中79%的企业领导认为,企业家精神对于企业的成功非常重要。该公司的研究报告也指出,在全球高级主管心目中,企业家精神是企业组织健康长寿的基因和要穴。 企业家精神是企业乃至整个社会经济发展的动力,可以适用于各行各业。企业家精神造就了二战后日本经济的奇迹;主导了20余年美国新经济的兴起;我国的改革开放也与企业家精神有关。如果企业家精神能在全社会得以推广与发扬,毫无疑问将推动全社会的创新与进步,进而对整个国家产生深远而积极的影响。 根据我国当前的实际情况,我们在弘扬企业家精神时,要在全社会提倡敬业、踏实与诚信的良好风气。我在国外工作和生活11年后回国,发现整个社会好高骛远、心浮气躁、眼高手低的现象非常普遍。在一个企业中,大家都只喜好指手画脚、夸夸其谈,却不愿付诸实际行动来克服困难、解决问题,甚至连一些专业机构编制的相关报告都是口号式的,有的甚至是误导欺骗性的。而诚信的缺失更是已经成为一种令人诟病的社会普遍现象……
高铁时代的到来,是快节奏的新提升,高歌猛进的提速中,中国人“赶时间”成为一种现象,《新周刊》“急之国”那期中有一段,说中国人现在: 最爱“快进”, 寄信,最好是特快专递。 拍照,最好是立等可取。 坐车,最好是高速公路、高速铁路、磁悬浮。 坐飞机,最好是直航。 做事,最好是名利双收。 创业,最好是一夜暴富。 结婚,最好有现房现车。 排队,最好能插队。若不能,就会琢磨:为什么别人排的队总比我的快呢? 没有时间感的中国人变成了最着急最不耐烦的地球人,“一万年太久,只争朝夕”。可以快,就决不能慢。 在求快、求速、求现成的“急之国”,慢反而变成了一种稀缺。与慢延展出来的是“静”,所以我内心深处一直觉得中国太阳谷最大的开发之处,就在于她是一个写作、做学问、静下心来思考的僻静之谷,是一个与现今的“快”而生的“躁”相对立的稀缺的“静”的精神修炼之地。现在我们已经找不到一个静下心来思考的地方了,当然可能有一些未开发的山清水秀的地方适宜静思,但山清水秀的景区一旦有人去探索开发,就不再适合人们去体味禅境了。现在时兴的旅游实际上是非常高碳的旅游,就是一站站地走,这种走是走马观花,它是在消耗经历消耗时间消耗能源,很少有景区去做一种让人留下来思考的设计,对自然美景无序的开发,使得旅游一增多,对大自然的均衡便遭到了破坏。所以在中国太阳谷的开发中,我刻意保留的是原生态,刻意追寻的是来自大自然的记忆。 有人讲,在上帝眼里,苍蝇也是宠物;在中国太阳谷谷主眼里,灰灰菜都是保护的生灵。太阳谷在未开发前,自然生长了非常多的野菜野草,拉拉秧,灰灰菜,狗尾巴草,车前子……像小时侯看到的无线电那样三个爪,把它们劈开了,做成那种斗蛐蛐的毛茸茸的草,虽叫不上名字,但在太阳谷里看到儿时的记忆,那真是一种亲切。有些草也真是奇了怪了,儿时印象中它们长得很矮,但现在却一人多高,也没经过什么培育,在太阳谷里长得一片茂盛,都修炼成精了。 这些生灵,是大自然留给太阳谷的礼物,是太阳谷开发宗旨中,保留原生态以区别于其它景区千景一面的一张主打牌。可是这些自然生灵在老百姓眼里却是不正宗不高贵不受待见的,以前在农耕时代因为它们旺盛的生命力,阻碍了种植庄稼的生长,所以被毫不客气地列为清除之列,多年的农耕意识积累下来,保留太阳谷的野草野菜、自然长成的树木和沟壑反而成了一场异常艰苦的“斗争”。有次我出差回来,看到心目中设想着做池塘的原生态的沟壑已被工人用堆土机挖成不规则的坑,当时一阵冰凉从头穿透到脚跟,脑中一片空白的我急得扑在那片坑上眼泪横流,这种留与不能留的思想意识的冲突引发的行动错位,在初期经常发生,几次斗争下来,我只有下令,太阳谷的野草树木沟壑等要变动,必须给我打申请批准才行。 保护原生态,仅保留这些原生态的植被是远远不够的,把文化味加进去,知识融入其中才能对人真正有启迪。我们人活一世,作为自然之子与自然的关系却很疏远,自然界的动物我们不知道它叫什么,自然界的植物也不知道它叫什么,那人这辈子活得真是不明不白。为此,我们在太阳谷里遍插知识小卡片,每种草、每种花、每类树木的学名(谐名、小名)、属于哪个科,喜什么气候,它自身的“性格脾气”都对它们做了说明,郁郁葱葱的植物中,带有“身份说明”的花草树木都有了尊严,我相信当游客因为它们的存在停下脚步,仔细地阅读它们的身份证明时,这些生灵必有神灵,得到认可的它们必定在微笑。
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